Beberapa waktu lalu saya mengisi sebuah leadership camp untuk mahasiswa kesehatan masyarakat. Pesertanya campuran, dari semester satu, tiga, sampai lima. Awalnya saya datang dengan fokus yang cukup jelas: membahas kepemimpinan dalam konteks kesehatan masyarakat. Tetapi setelah sesi berjalan, saya justru pulang dengan satu refleksi lain yang cukup mengganggu pikiran saya. Ternyata mengajarkan leadership relatif lebih mudah daripada mengajarkan cara berpikir public health.
Saya membuka sesi bukan dengan definisi kepemimpinan, melainkan dengan tiga pertanyaan sederhana. Saya meminta mahasiswa menuliskan apa mimpi terbesar mereka, apa modal terkuat yang mereka punya, dan apa hambatan terbesar yang sering menahan mereka.
Saya kira pertanyaan seperti ini akan mudah dijawab. Ternyata tidak juga.
Ketika ditanya soal mimpi terbesar, cukup banyak yang menjawab ingin sukses. Jawaban yang tentu tidak salah. Tetapi ketika dicoba digali sedikit lebih jauh, sukses seperti apa, menuju ke mana, dan untuk apa? sebagian masih terlihat bingung. Begitu juga ketika ditanya tentang modal terkuat. Ada yang menyebut karakter, ada yang menulis kemampuan tertentu, bahkan ada yang menjawab “doa”.
Saya sempat tersenyum. Bukan karena jawabannya salah, tetapi justru karena di situ terlihat bahwa mengenali diri sendiri ternyata bukan pekerjaan yang sederhana.
Mungkin memang begitu awalnya. Kepemimpinan tidak selalu dimulai dari kemampuan memimpin orang lain. Kadang ia bermula dari keberanian mengenali diri sendiri: tahu apa yang ingin dituju, tahu modal yang dimiliki, tahu apa yang sering menghambat, lalu tetap memilih bergerak.
Untuk sesi ini saya juga sengaja memilih cara mengajar yang sedikit berbeda dari kebiasaan saya. Saya tidak ingin terlalu bergantung pada slide. Entah karena mulai jenuh dengan presentasi yang penuh poin, atau karena merasa beberapa ide justru lebih hidup ketika dibangun perlahan di depan peserta, saya memilih membawa spidol dan kertas flipchart.
Ada sensasi yang berbeda ketika materi tidak sepenuhnya hadir sebagai sesuatu yang sudah jadi di layar. Saya menulis satu kata, menarik garis, membuat panah, lalu berhenti untuk bertanya. Jawaban mahasiswa ikut menentukan apa yang kemudian muncul di kertas. Materinya seperti tumbuh bersama percakapan di ruangan.
Saya berharap, ketika perhatian mahasiswa tidak terus-menerus tertambat pada slide, ruang interaksi menjadi lebih besar. Mereka tidak hanya menunggu poin berikutnya muncul, tetapi ikut menebak, merespons, menyambung, dan kadang memaksa saya mengubah arah penjelasan.
Bagian berikutnya berjalan lebih mudah. Saya menunjukkan beberapa tokoh dengan latar yang sangat berbeda. Ada profesional, pejabat, kelompok anak muda, dan tokoh gerakan sosial-keagamaan. Saya bertanya, siapa di antara mereka yang bisa disebut pemimpin?
Mahasiswa cukup cepat menangkap bahwa kepemimpinan tidak selalu identik dengan jabatan. Mereka bisa membedakan orang yang memiliki posisi formal dengan orang yang mungkin tidak punya jabatan besar tetapi memiliki pengaruh kuat.
Dari situ pembicaraan mengalir ke satu kalimat sederhana yang menurut saya penting: jabatan memberi kewenangan, sedangkan pengaruh membuat orang bergerak.
Supaya kelas sedikit lebih hidup, saya sengaja melempar contoh yang dekat dengan situasi politik hari ini. Saya bertanya, “Kalau kita lihat Wakil Presiden Gibran, menurut kalian beliau lebih banyak memimpin karena posisi, karena pengaruh, atau kombinasi keduanya?”
Pertanyaan itu bukan untuk mencari jawaban politik. Saya hanya ingin melihat apakah mahasiswa bisa membedakan antara otoritas formal dan pengaruh.
Sampai di titik ini, materi masih relatif mudah diikuti. Kesulitannya justru mulai terasa ketika pembicaraan berpindah ke public health leadership.
Saya mencoba membawa diskusi ke wilayah yang seharusnya dekat dengan mereka. Kalau dokter banyak berhadapan dengan pasien atau individu yang sakit, public health melihat sesuatu yang lebih luas: komunitas dan populasi. Kita tidak cukup melihat satu orang, tetapi juga harus bertanya siapa yang terdampak, sistem apa yang membentuk masalah, siapa saja yang terlibat, dan bagaimana tindakan bersama bisa dilakukan.
Di bagian ini saya memakai gagasan Louis Rowitz sebagai salah satu pijakan. Rowitz menyebut leadership sebagai “creativity in action”. Bagi saya, frasa ini menarik karena kepemimpinan bukan sekadar kemampuan punya ide, visi, atau gagasan besar. Yang lebih penting adalah kemampuan menerjemahkan kemungkinan menjadi tindakan. Dalam konteks public health, kreativitas itu tidak berjalan sendirian. Ia membutuhkan kepekaan terhadap komunitas, kemampuan membaca sistem, memahami kompleksitas, dan bekerja bersama banyak pihak.
Supaya lebih mudah dicerna mahasiswa, saya kemudian menyederhanakannya menjadi satu alur: komunitas atau populasi, lalu sistem, kemudian aksi, dan akhirnya perubahan.
Kita mulai dari siapa yang terdampak. Lalu mencoba memahami sistem yang membentuk masalah. Setelah itu baru memikirkan aksi bersama, sampai akhirnya sesuatu benar-benar berubah. Secara teori, alur ini sederhana. Tetapi ketika saya mulai melempar contoh, barulah terlihat bahwa cara berpikir seperti ini belum otomatis muncul hanya karena seseorang belajar kesehatan masyarakat.
Saya menyebut karhutla, kemacetan, kecelakaan lalu lintas, sampah, banjir, dan kemiskinan. Lalu saya bertanya: apakah semua itu masalah kesehatan masyarakat?
Jawabannya mulai beragam.
Di sinilah saya merasa sedang melihat batas yang menarik. Kalau contoh yang disebut adalah hipertensi, diabetes, stunting, tuberkulosis, atau penyakit lain, mahasiswa relatif mudah mengatakan bahwa itu masalah kesehatan. Bentuknya jelas. Ada penyakit, ada faktor risiko, ada layanan, ada program.
Tetapi ketika bentuk masalahnya berupa kemacetan, kecelakaan lalu lintas, sampah, karhutla, atau kemiskinan, kategorinya tidak lagi terasa serapi itu. Apakah kemacetan memang urusan public health? Apakah sampah tidak cukup disebut masalah lingkungan? Apakah kecelakaan lalu lintas bukan urusan kepolisian dan perhubungan? Apakah karhutla bukan soal kehutanan, tata guna lahan, ekonomi, atau politik?
Jawabannya tentu tidak harus memilih salah satu. Justru masalah public health sering berada di antara banyak urusan sekaligus.
Karhutla, misalnya, tidak pernah hanya soal api. Ada tata kelola lahan, aktivitas ekonomi, regulasi, pengawasan, kondisi lingkungan, kualitas udara, penyakit pernapasan, sekolah yang terganggu, kelompok rentan, dan banyak aktor yang saling berhubungan.
Kecelakaan lalu lintas juga tidak selesai dengan kesimpulan bahwa pengemudi kurang hati-hati. Ada desain jalan, batas kecepatan, penerangan, transportasi publik, regulasi, budaya berkendara, penegakan aturan, sampai sistem pelayanan trauma.
Sampah pun tidak sesederhana soal orang yang malas membuang pada tempatnya. Ada fasilitas, insentif, tata kelola, industri, regulasi, pola konsumsi, kapasitas pemerintah, dan kebiasaan sosial yang saling berkelindan.
Di sini saya mulai sadar bahwa tantangan terbesar dalam mengajarkan public health bukan sekadar menambah pengetahuan mahasiswa. Tantangannya adalah membantu mereka mengubah cara melihat masalah.
Kita terlalu mudah terbiasa mencari satu penyebab, satu program, dan satu pihak yang bertanggung jawab. Padahal banyak masalah kesehatan masyarakat justru lahir karena hubungan antarbanyak faktor yang bekerja dalam waktu lama.
Saya kemudian mencoba membuat cara berpikir itu sesederhana mungkin. Ketika melihat suatu kejadian, jangan buru-buru menanyakan solusinya. Mulailah dari apa yang sebenarnya terjadi. Lalu lihat apakah kejadian itu punya pola. Setelah itu baru bertanya mengapa pola tersebut muncul, siapa saja yang berada di dalam sistem yang menghasilkan atau mempertahankan masalah itu, dan terakhir bagaimana keadaan tersebut bisa diperbaiki.
Sederhananya: WHAT, PATTERN, WHY, WHO, HOW.
Misalnya satu orang mengalami kecelakaan lalu lintas. Itu bisa saja kita lihat sebagai kejadian individual. Tetapi kalau kecelakaan terus terjadi di ruas yang sama, pada jam yang mirip, dengan tipe korban yang relatif serupa, maka kita tidak lagi sekadar melihat kejadian. Kita mulai melihat pola.
Ketika pola terlihat, pertanyaannya berubah. Ada apa dengan jalan tersebut? Apakah penerangannya buruk? Apakah batas kecepatannya tidak jelas? Apakah penegakan aturan lemah? Apakah desain jalan mendorong kecepatan tinggi? Apakah transportasi publik tidak memadai?
Pada titik itu, kita tidak lagi melihat kecelakaan sebagai kesalahan individu semata. Kita sedang membaca sistem.
Mungkin di sinilah public health mulai menjadi sesuatu yang lebih dari sekadar kumpulan mata kuliah.
Ia menjadi cara berpikir.
Public health mulai terasa ketika seseorang terbiasa bertanya siapa yang terdampak, apakah ada pola, mengapa masalah terus terjadi, siapa yang memiliki peran di dalam sistem, dan apa yang perlu diubah. Cara berpikir seperti ini tidak selalu muncul otomatis hanya karena seseorang belajar epidemiologi, promosi kesehatan, kesehatan lingkungan, kebijakan kesehatan, atau administrasi kesehatan.
Ia perlu dilatih. Dan kalau terus dilatih, menurut saya ia bisa naik satu tingkat lagi.
Ia berubah menjadi cara hidup.
Saya sempat mengatakan kepada peserta bahwa kalau setelah keluar dari ruangan mereka melihat kecelakaan yang terus berulang di titik yang sama, mencium bau sanitasi yang muncul terus-menerus, melihat tumpukan sampah yang tidak pernah benar-benar selesai, atau menghadapi kemacetan harian lalu otomatis bertanya kenapa, siapa yang terdampak, siapa yang terlibat, dan sistem apa yang membuat masalah itu terus ada, berarti mereka sudah mulai memakai kacamata public health dalam kehidupan sehari-hari.
Pada titik itu, public health bukan lagi sesuatu yang hanya dipelajari di kelas. Ia mulai menjadi cara kita membaca kota, lingkungan, pekerjaan, makanan, transportasi, kebijakan, dan perilaku manusia.
Saya sebenarnya ingin membawa sesi lebih jauh ke pemikiran beberapa tokoh public health. Ada C.-E.A. Winslow, yang mengingatkan bahwa kesehatan masyarakat bertumpu pada usaha komunitas yang terorganisasi. Ada Geoffrey Rose, yang mengajak kita melihat risiko pada populasi, bukan hanya individu berisiko tinggi. Ada Nancy Krieger, yang menunjukkan bagaimana kondisi sosial dan lingkungan bisa tertanam dalam tubuh melalui konsep embodiment. Sementara Michael Marmot menegaskan pentingnya equity dan determinan sosial yang membuat kesempatan untuk sehat tidak terbagi secara merata.
Empat tokoh, empat lensa: community, population, embodiment, dan equity. Tetapi pesannya sama: kesehatan selalu lebih luas daripada penyakit.
Namun setelah melihat respons peserta, saya merasa tidak perlu memaksakan terlalu banyak teori dalam satu sesi. Beberapa gagasan itu memang membutuhkan waktu untuk dicerna. Akhirnya saya memilih berhenti di sana dan menutup bagian materi dengan sesuatu yang lebih sederhana: kalau cara melihat mereka sudah mulai berubah, itu sudah merupakan kemajuan penting.
Ada satu momen lain yang menurut saya menarik. Salah seorang peserta bertanya, bagaimana kita bisa memimpin kalau tidak punya posisi atau jabatan.
Pertanyaan itu tepat sekali.
Saya jawab bahwa memimpin memang tidak harus dimulai dari posisi. Mulailah dari diri sendiri. Mulailah dari kemampuan melihat masalah, membawa ide, menunjukkan data, membangun komunikasi, memperluas relasi, dan membuat orang lain mau bergerak.Kalau suatu hari mendapat posisi, anggap saja itu bonus. Atau mungkin hasil dari proses panjang yang sudah dijalani.
Saya kemudian teringat pada model lima level kepemimpinan John Maxwell. Dalam model itu, Position memang ditempatkan sebagai level paling awal. Orang mengikuti karena struktur mengharuskan. Di tingkat yang lebih tinggi, kepemimpinan tumbuh dari hubungan, hasil kerja, pengembangan orang lain, dan akhirnya pengaruh yang melampaui jabatan formal.
Bagi mahasiswa, saya pikir pesan ini penting. Kita sering membayangkan seseorang harus menjadi ketua, kepala, direktur, atau pejabat dulu sebelum bisa mulai memimpin.Padahal bisa jadi urutannya justru terbalik.
Bekerjalah. Bangun pengaruh. Beri manfaat. Posisi mungkin datang kemudian.
Dan kalau posisi itu tidak pernah datang sekalipun, bukan berarti kepemimpinan tidak pernah terjadi.
Sepulang dari pelatihan itu, saya semakin yakin bahwa mengajarkan public health bukan terutama soal membuat mahasiswa menghafal definisi atau teori.Tantangannya adalah membantu mereka berpindah dari cara berpikir yang terlalu cepat dan terlalu rapi menuju cara berpikir yang lebih sabar.
Dari kejadian menuju pola.
Dari pola menuju penyebab.
Dari penyebab menuju sistem.
Dari sistem menuju aktor.
Dari aktor menuju aksi.
Dan dari aksi menuju perubahan.
Mungkin tugas kita sebagai pengajar bukan memastikan semua teori langsung dipahami hari itu juga. Kadang yang lebih penting adalah menanamkan sedikit kegelisahan intelektual.
Supaya ketika melihat banjir, mahasiswa tidak hanya melihat air.
Ketika melihat kecelakaan, mereka tidak hanya melihat pengendara.
Ketika melihat sampah, mereka tidak hanya menyalahkan perilaku.
Ketika melihat kemiskinan, mereka tidak buru-buru menyimpulkan bahwa seseorang hanya perlu bekerja lebih keras.
Mereka mulai bertanya: apa polanya, kenapa ini terus terjadi, sistem apa yang ada di belakangnya, siapa yang harus bergerak, dan apa yang bisa diubah.Kalau pertanyaan-pertanyaan itu mulai muncul secara spontan, mungkin di situlah pendidikan public health benar-benar mulai bekerja.
Karena pada akhirnya, public health bukan hanya tentang apa yang kita ketahui.Ia adalah cara kita melihat dunia.
Referensi
- Maxwell, J. C. The 5 Levels of Leadership. Center Street.
- Rowitz, L. Public Health Leadership: Putting Principles Into Practice. Jones & Bartlett Learning.
- Winslow, C.-E. A. Definisi klasik public health dan gagasan organized community effort.
- Rose, G. “Sick Individuals and Sick Populations.” International Journal of Epidemiology. 1985;14(1):32–38.
- Krieger, N. Ecosocial Theory, Embodied Truths, and the People’s Health. Oxford University Press.
- Commission on Social Determinants of Health. Closing the Gap in a Generation. World Health Organization, 2008.